Управление персоналом: планирование карьерного роста

Как развивать потенциал сотрудников, их компетенции и мотивацию? Достаточно составить эффективный план повышения квалификации персонала и разработать схему реализации карьерного роста в компании. Независимо от того, маленькая это или большая организация, необходимо создание правил и процессов, в соответствии с которыми она должна функционировать, а также укреплять свои позиции на рынке. Таким образом, первоначальный каталог мероприятий по развитию направлен не только на формирование лояльности среди сотрудников и заботу об уникальном человеческом капитале, но и на повышение динамичности бизнеса. Итак, как вы планируете карьерный рост?
Предприятие – это система динамично взаимодействующих рабочих мест с особыми требованиями к компетентности, которые должны быть характерны для занимающих их сотрудников. А поскольку все люди разные, руководствуются разными ценностями, обладают разным набором навыков, опыта, квалификаций, к сожалению, не существует единой универсальной модели, по которой должны развиваться сотрудники разных организаций.
Тем не менее, можно разработать программы развития для людей, занимающих должности с аналогичными обязанностями, и выбрать соответствующие инструменты для поддержки индивидуального развития на заданном карьерном пути.

Планирование карьерного роста

Подход к планированию развития персонала следует рассматривать в три этапа:
• Определение объема требований к работе в контексте текущих и будущих потребностей организации.
• Диагностика возможных дефицитов знаний в отдельных областях.
• Определение индивидуальных планов профессионального развития для сотрудников.

В дальнейшем мы сосредоточимся на третьем пункте, в котором будет представлен алгоритм возможных действий, которые необходимо предпринять при построении планов развития и управлении талантами.

Если Вам необходимы знания по теме индивидуальные планы развития и построение карьеры работников, Вы можете дистанционно прослушать соответствующий видеокурс на сайте компании «OLYMP BUSINESS CONSULTING» и получить сертификат.

Для наглядности краткое пояснение первых двух пунктов:

1. Определение объема требований к должности.
Определение объема требований для должности – это не что иное, как форма описания должности, содержащая требования (уровень и область образования сотрудника, полученные сертификаты и квалификация, навыки, опыт работы и т. д.), которым сотрудник, работающий на этой должности должен соответствовать, чтобы иметь возможность выполнять задачи, вытекающие из должности.
Должностные инструкции, созданные в компании, являются важным документом и должны обновляться по мере развития всей компании и появления новых потребностей (чаще всего продиктованных развитием рынка).
Динамично изменяющаяся среда, в некотором роде, вынуждает организацию развиваться и формировать новые направления – расширяться. Таким образом, сотрудники, движимые внутренним желанием улучшить свои навыки, с одной стороны, рассчитывают расширить сферу своей ответственности, обеспечить продвижение по службе, с другой стороны. Они осознают, что развитие всей организации будет зависеть от их поступков.
Таким образом, возникает обратная связь между тремя взаимодействующими силами: рынок – организация – сотрудник на должности.

2. Диагностика дефицита знаний.
Диагностика дефицита, которую часто называют более удобным для сотрудников термином – «области для развития», может выполняться с помощью инструментов, используемых кадровой службой:

• в процессе отбора и найма,
• в процессе оценки с использованием метода Центра оценки и развития,
• на основе периодических оценок сотрудников (беседа с руководителем, самооценка).

В ходе собеседования с представителями кадровой службы сотрудник узнает о требованиях к должности и / или запланированном обучении, направленном на повышение квалификации, с целью, например:
• получения более высокого уровня формального образования,
• получение дополнительной квалификации (работающие машины, программы, водительские права),
• пополнения основных профессиональных знаний (курсы и специальная подготовка),
• развития выбранных компетенций (переговоры, общение и т. д.),
• освоения следующего уровня или изучения дополнительного иностранного языка.

Как мы видим на основании вышеизложенного, список мероприятий по развитию не ограничивается только развитием soft skills, а его широкий объем позволяет построить хорошо адаптированный план развития, адекватный потребностям отдельного сотрудника, независимо от занимаемой им должности.
Менеджменту среднего звена необходимо сосредоточиться на развитии лидерских компетенций – управление командой, мотивация, эффективное и четкое делегирование полномочий, возможно, освоение программ и инструментов, поддерживающих управление бюджетом и т. д.
Руководящим должностям, особенно техническим, необходимо сосредоточить свое развитие на получении новых сертификатов и квалификаций, но в то же время они могут развивать управленческие компетенции для продвижения на более высокие должности в будущем.

3. Составление планов профессионального развития.
Людям, охваченным программой развития своего потенциала, должны быть доступны такие виды обучения, как:
• внешнее и внутреннее обучение,
• стажировки и делегирование,
• работа в краткосрочных и долгосрочных проектах (производство, процесс, реализация),
• наставничество,
• коучинг.

Обучение

Конечно, виды обучения должны быть адаптированы к индивидуальной программе развития, но в организации все сотрудники должны иметь доступ к пулу средств, зарезервированных для достижения этой цели, в рамках которого, например, управленческий персонал получит выгоды в течение одного периода, а рядовые позиции в течение – следующего.
Общий путь обучения (или его часть) влияет на интеграцию сотрудников, которые ежедневно работают в разных, зачастую удаленных, отделах компании. Благодаря этому также повышается мотивация к дальнейшему развитию, сотрудники больше идентифицируют себя с организацией, потому что знают, что она инвестирует в их развитие.
Внутреннее обучение сотрудников проводится, например, когда в компьютерную программу встроен новый модуль, улучшающий работу, и его будущих пользователей необходимо обучить. Эффект заключается в освоении работы последующих программ / приложений, а не в сертификате, подтверждающем приобретение навыков, как в случае внешнего обучения.

Если Вам необходимы знания по теме разработка и внедрение системы обучения персонала, Вы можете принять участие в соответствующем вебинаре компании «OLYMP BUSINESS CONSULTING» и получить сертификат.

Стажировки и делегирование

По расположению выделяют три типа:

1. На других должностях, но в том же подразделении или отделе, где работает сотрудник. Цель – повысить предметные знания об ответственности всего отдела, познакомиться с другими аспектами функционирования должностей, сфер деятельности и их влиянием на всю компанию. Это расширяет кругозор, потому что сотрудник видит больше, чем узкие рамки своей ответственности.
Благодаря этому в будущем он будет инициировать изменения, предлагать и внедрять улучшения процессов, влиять на сотрудничество между отделами и, наконец, он будет быстро замечать и устранять ошибки, как собственные, так и ошибки, которые могут возникнуть в другой связанной области функциональности.
Способность смотреть на свою позицию с точки зрения организации и всего процесса – это компетенция, необходимая для каждой должности, независимо от ее специфики, однако на руководящих должностях требуется продвинутый уровень развития данной компетенции.

2. Стажировка в других группах, отделах и подразделениях компании. В этом случае сотрудник узнает специфику работы и способы выполнения задач, весь процесс реализации которых на каком-то этапе (не обязательно финальном) доходит до каждого сотрудника отдела. Примером могут быть отделы контроля, производства и логистики, где возможная интенсификация или ускорение этапов невозможны без тщательного изучения всего пути.
Сотрудник начинает лучше понимать связи и зависимости между отделами, лучше ориентироваться в том, как все работает, что увеличивает его способность координировать различные процессы. Это будет необходимо в случае передачи более широкого круга обязанностей или функций, особенно при продвижении на руководящие должности.

3. Временное командирование в другой филиал компании, зарубежные стажировки. Во время стажировки сотрудник часто выполняет те же обязанности, что и в своем филиале, особенно в случае стажировки в штаб-квартире компании.
Многие компании строят программы карьерного роста на основе проверенных шаблонов в штаб-квартире и если она находится за пределами страны проживания сотрудника, такая зарубежная стажировка автоматически становится привлекательной точкой программы развития.
Однако стоит убедиться, что стажировки за границей (также в филиалах) не только укрепляют идентификацию сотрудника с компанией, но и приносят ощутимую пользу его «домашнему» отделу. Установление партнерских отношений с сотрудниками на аналогичных должностях всегда будет приносить пользу, а изучение инновационных решений, других инструментов, внедренных процедур и методов реализации может в будущем способствовать улучшению функциональных областей или предотвращению кризисной ситуации.

Участие в проектах

Это один из самых эффективных инструментов разработки индивидуальных программ. Помимо возможности расширения знаний и приобретения нового опыта, он позволяет развивать практически все компетенции. Способность сотрудничать, проявлять инициативу, делиться знаниями, формировать устойчивость к стрессу (работа под давлением), сосредотачиваться на результате (стремление достижению к цели), быть настойчивым – это те качества, которые проявляются в большинстве проектных мероприятий.
В других проектах (в зависимости от их специфики и выполняемой функции в проекте) у сотрудника появляется возможность усилить / развить: лидерские компетенции, способность оценивать и эффективно реагировать на ситуацию, принимать решения, разрешать конфликты, планировать деятельность, делегировать задачи, управлять затратами и др.

Коучинг

Коучинг – это метод, основанный на использовании имеющихся, хотя часто и нереализованных, ресурсах сотрудника. Персонал среднего и высшего звена использует коучинговые сессии, чтобы решить имеющуюся проблему, взглянуть на ситуацию с другой точки зрения, благодаря чему открывается ряд возможностей, которые руководитель совершенно не учел. Следовательно, он работает с текущей, настоящей реальностью и воздействует на ближайшее будущее, а не возвращается в прошлое (как в терапии с психологом).
Коучинг – это также методология, позволяющая относительно быстро развивать лидерские компетенции.
Используемый для периодической оценки результатов работы каталог компетенций, построенный для конкретной должности, представляет собой не только перечень и объяснение отдельных компетенций, каждая из которых разбита на уровни квалификации, но и индексный список поведения, благодаря которому организация может определить уровень развития данной компетенции.
Коммуникативные навыки для поддерживающих должностей будут достаточными на базовом уровне, для более высоких должностей – на среднем уровне, для отделов, отвечающих за коммуникацию бренда, PR, маркетинг, процедуры разработки – необходим наивысший уровень.
Человек с большим опытом многолетней работы имеет возможность самостоятельно развивать компетенции, а коучинг может ускорить, систематизировать и закрепить этот процесс.
Руководитель подразделения также может управлять командой, используя методики наставничества в развитии навыков подчиненных. Это влияет на желание добиваться лучших результатов путем предоставления поддержки и / или помощи в диагностике проблем с акцентом на возможные варианты их решения.

Наставничество

Основное различие между коучингом и наставничеством заключается в том, что первый метод полностью основан на использовании имеющихся внутренних ресурсов сотрудника и возможном совместном поиске возможностей для подражания (участник коучинга решает, что он или она будет использовать), а второй – находится под влиянием внешнего мира.
Наставник – учитель, он задает и навязывает направления, показывает правильные и оптимальные методы действий. В программах развития талантов отношения наставника и ученика надежно формируют профессионализм. Наставник запускает более высокие, но рациональные карьерные устремления.
Отбор и привлечение наставников к развитию людей, охваченных программой, влияет на эффективность достижения целей, которые ставятся в отношении процесса наставничества:
• диагностика и визуализация потенциала сотрудника,
• влияние на внутренние императивы сотрудника и желание развиваться,
• выявление пробелов между уровнем компетенций и потребностями в работе, а также поиск, принятие и реализация способов их устранения,
• диагностика блокирующих убеждений о собственных (не) способностях, ограничениях, пробелах (в знаниях, навыках), несовместимых с реальностью, и демонстрация фактов или способов их преодоления,
• преобразование восприятия в позитивные, проактивные изменения в мышлении, самооценку навыков и механизмов поведения, высвобождение творческого, развивающего потенциала для действий.

Также важна и личность наставника. Его достижения, профессиональные успехи, авторитет являются образцом для подражания, влияют на скорость достижения и надежность результатов, ожидаемых от программы. Поэтому возложение на сотрудника роли наставника само по себе является ценным шагом на его или ее карьерном пути, а также стимулирует подопечного.
Способность наставника делиться знаниями должна быть на высоком уровне, кроме того, высоко ценится способность мотивировать, быть восприимчивым, открытым по отношению к другим людям. Для наставника также важны и другие хорошо развитые социальные компетенции.
С другой стороны, участник наставничества должен быть открыт для приобретения знаний, сотрудничества с экспертом, мотивирован использовать мудрость и опыт наставника для саморазвития в соответствии с потребностями должности и всего предприятия.

Оценка программ коучинга и наставничества основана на четырех основных показателях:
• Ориентация: (помощь в выборе) с точки зрения будущих профессиональных ролей и функций – первоначальное построение или изменение Плана профессионального развития.
• Развитие: активное стимулирование профессиональных компетенций (необходимых для выполнения будущих ролей) для развития.
• Поддержка: в диагностике убеждений, блокирующих развитие, и помощи в их преодолении.
• Проверка: краткое изложение достигнутых результатов, конструктивные выводы относительно будущей деятельности, возможно, адаптация плана профессионального развития к новым обстоятельствам, возникающим в ходе реализации программы (успех, открытие новых талантов, ценных для организации).

Как видно из вышеизложенного, наставник играет значительную роль в построении и, прежде всего, в реализации Индивидуальных планов профессионального развития и должен участвовать в каждом этапе, особенно в выборе элементов, соответствующих уровню развития сотрудника. Например, в определении объема курсов и обучения, в делегировании для работы над проектами или для стажировки.
Также следует помнить, что программы развития планируются на длительные периоды реализации, часто на годы, поэтому личность наставника может меняться в зависимости от динамики рынка, структуры реализации плана, новых потребностей компании и прогресса самого сотрудника.

Информирование о важности построения карьеры и реализации планов развития

Наконец, несколько слов о важности построения и реализации планов развития. Преимущества умелого информирования об усилиях, которые организация прилагает для обеспечения развития своих сотрудников, положительно влияет на:
• самих участников программ – стремление к достижению лучших результатов возрастает, когда сотрудник осознает пригодность своей личности для данной должности и видит, что компания инвестирует в него,
• престиж самой программы – участники замечают ощутимые выгоды; они относятся к самому участию как к удовольствию, а не как к необходимости, навязанной свыше.

Важен как внутренний PR, что выражается в лучшей оценке реализации программы и, как следствие, увеличение бюджета на дальнейшую деятельность, так и внешний – организация лучше воспринимается на рынке.

Источник: компания «OLYMP BUSINESS CONSULTING».

Иллюстрация к статье: Яндекс.Картинки

Читайте также